战略规划的本质是对公司关于未来业务决定的整合,包括经营活动、投资项目。业务营运包括产品决定、销售渠道,价格和雇员的部署。这一课我们对投资活动更感兴趣,其中包括购买或建筑厂房、设备、技术、或其他资产。
金融市场支持经营和投资活动。运作要求阅览预算,对财务报表,比率以及其他流动资金驱动进行分析(参见第2课)。投资活动需求比较缥缈,依靠预测未来计划的时间内客户的需求,行动的成本，收入的竞争对手及项目税收等因素,以及该公司的资本成本(CoC)。
投资元素的合成已成为战略规划的责任,无论是作为一个独立的业务功能,作为部分办公室的首席执行官,或顾问。不管怎样,财务和首席财务官在战略规划中也起到重要作用,无论是在评估公司资本成本投资建议的确定中,在开发资本来源中,还是在决定整个过程是否是毫无根据的时候。然而, 不幸的是，在资本投资预算的时候，许多公司允许他们的组织策划功能来做 (往往有缺陷) 危险的金融假设。
战略规划的初态
有各种各样的时尚战略计划,其中许多开始关注视觉。这种概念是,为企业生存和成功,它必须不断地重新定位自己的产品、市场、客户和潜在客户。视觉可能包括重组组织的基本依据来满足新规定的商业条件。这并不是一种新理念;早期的评论中市场是由西奥多·列维特定义的。他重视与产品的销售相对的客户的需求。
20世纪60年代到70年代是战略规划大幅上升普及的十年。经过战后繁荣的公司使用正式化的计划来防止仅仅企图继续其过去的成功,利用新技术和全球市场,带来准专业礼仪已经大致成为非正式的过程。
领导权威主要包括波士顿咨询集团、布泽艾伦和汉密尔顿,和其他战略咨询公司。一个流行的信息是,所有业务部门可能列为明星、牛、狗、和问号(或类似的术语)。这些术语的含义是相当明显的：赞助明星(或潜在的明星),只为现成的奶牛挤奶但只提供必需的额外投资,消除了狗的投资,并探讨和解决标记的问题。
20世纪80年代全球经济有所减弱,伴随着能源价格高涨,全球竞争,上升的高新技术产业,开始取代旧经济制造商。作为回应,许多公司祭出裁员策略, 重组一个高品质的焦点。重点是效率和核心竞争力提高利润和提高生产率。这些观念使商业意识到需要降低成本,在发展中获得竞争优势来鉴别公司及其产品的竞争对手。
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